La escena se repite en la cuenca neuquina: una pyme contrata herramientas de inteligencia artificial, arma un piloto y a los pocos meses el proyecto se apaga. La explicación habitual culpa a los empleados, por miedo o por falta de habilidades digitales. Una investigación publicada el lunes 11 de agosto por Harvard Business Review invierte esa lectura. El fenómeno tiene nombre: leadership drift, la deriva involuntaria del propio equipo directivo. La traba, según el estudio, está arriba y no abajo.
Para las empresas y contratistas de Vaca Muerta, la lectura es directa. En la región abundan las firmas familiares que prueban IA en logística, mantenimiento o administración, y que se frenan sin un diagnóstico claro. Antes de pagar otra capacitación para la base, conviene mirar cómo decide la mesa chica. Ese giro cambia el diagnóstico y también el destino de la plata.
Qué es el leadership drift y de dónde sale
Los autores del estudio son Morgan Blangeois, investigadora doctoral de la Université Clermont Auvergne, y Thomas Roulet, profesor de sociología organizacional y liderazgo en Cambridge Judge Business School, de la Universidad de Cambridge. Trabajaron durante tres años, con 23 entrevistas y tres talleres deliberativos junto a equipos de conducción de 11 empresas europeas de servicios informáticos. La conclusión entra en una frase: «El freno proviene del equipo directivo mismo». No se trata de sabotaje ni de mala fe. Es inercia colectiva: decisiones que se postergan, prioridades que se diluyen y un piloto que nadie cancela pero que tampoco nadie empuja.
La excusa de los empleados «resistentes»
Cuando la adopción de IA se estanca, las organizaciones suelen apuntar a la base: que la gente le teme a la herramienta, que faltan habilidades. El estudio muestra que ese diagnóstico apunta mal. Mientras la conducción no revise sus propios procesos de decisión, sumar cursos abajo no destraba nada. La recomendación del artículo va en esa línea: intervenir primero sobre el equipo directivo y su forma de decidir, antes que sobre los empleados.
Cómo detectar la deriva el lunes a la mañana
El hallazgo, llevado a la escala local, deja un ejercicio concreto. Primero: verificar si el proyecto de IA tiene un responsable con poder real en la mesa de decisión. Después: repasar cuántas veces el tema se pospuso de una reunión a la siguiente. Y por último: preguntarse si la conducción exige resultados sin haber cambiado ninguna rutina propia. Esas tres señales encajan con la inercia que describe el estudio. Valen igual para un contratista de la industria, para una empresa de servicios con equipos por turnos o para un comercio familiar de la capital.
La discusión llega mientras la industria local acelera la incorporación de tecnología y las pymes evalúan qué automatizar. El leadership drift no se corrige con más licencias ni con otro taller para el personal. Se corrige donde nace: en la agenda y en los hábitos del directorio. Para el management de la cuenca, esa es la tarea de liderazgo y estrategia que el estudio deja abierta: menos pilotos nuevos y más disciplina en la mesa donde se decide.
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