Las empresas con base en Neuquén salieron a buscar gerentes a Buenos Aires y al exterior para crecer al ritmo de la cuenca. Pero esa apuesta tiene un techo, según un artículo publicado el 5 de agosto en Harvard Business Review. El ejecutivo que llega de afuera rara vez gana la sucesión del CEO. Contratar una figura externa resuelve una urgencia operativa, aunque deja abierta la pregunta de fondo: quién conduce la compañía dentro de cinco años.
El planteo lleva la firma de Anand Joshi, fundador de Future Proven, una consultora que asesora justamente en transiciones de liderazgo; el dato importa para saber quién produce el material. Su análisis sobre los llamados lateral hires —los gerentes que una empresa recluta ya formados en otra— no trae estadísticas propias: es un argumento sobre cómo deciden las organizaciones. Y aplica igual a una operadora global que a un contratista familiar de Añelo que necesita duplicar su estructura.
La doble vara que enfrenta el que llega de afuera
La tesis es directa. A los candidatos internos se los juzga por una sola dimensión: si pueden conducir la empresa. Al que viene de afuera se lo evalúa por dos. Según el planteo del artículo, además de demostrar capacidad tiene que superar el juicio colectivo de confianza que la organización construye antes de definir la sucesión del CEO. Esa segunda vara no se aprueba con un currículum brillante. Se gana con años de resultados vistos de cerca, y el recién llegado no los tiene. Por eso el gerente estrella suele quedarse en gerente: hace bien su trabajo, pero nunca junta el capital interno para dar el salto.
Un mercado que se quedó sin cuadros propios
El contexto neuquino vuelve el problema más agudo. El empleo privado registrado de Neuquén creció 7,1% entre noviembre de 2023 y abril de 2026, según difundió el gobierno provincial con datos del SIPA, el registro previsional nacional. Son unos 12.000 puestos nuevos, mientras el empleo privado del país caía cerca de 4%. La Escuela del IAPG, el instituto de formación de la cámara del petróleo y el gas, proyectó además tiempo atrás un salto del empleo directo de Vaca Muerta de 37.000 a 91.000 puestos. Eso implicaba formar 54.000 trabajadores nuevos. Con semejante demanda de gente, tentar un gerente hecho en otra empresa parece el atajo obvio. El artículo de HBR muestra el costo escondido de ese atajo.
Qué hacer distinto el lunes
Para una pyme familiar o un contratista por turnos de la cuenca, la lectura es concreta. Primero, separar dos problemas que suelen mezclarse: la búsqueda de un gerente para la escala inmediata y la decisión de sucesión. Después, identificar dos o tres cuadros propios y exponerlos a resultados medibles frente al resto de la organización. Ahí se fabrica la confianza colectiva que describe Joshi, la que ningún proceso de selección puede comprar hecha. Es el mismo desafío que atraviesa hoy la gestión del talento en las empresas de la región.
Y si igual hay que salir a contratar afuera —a veces no hay alternativa—, conviene hacerlo con años de anticipación respecto del recambio. El que llega necesita tiempo para pasar de contratado a candidato, y ese tiempo no se comprime con un mejor contrato. En la sucesión del CEO, concluye el artículo, la confianza pesa tanto como la capacidad. Y la confianza, a diferencia del talento, no se importa de Buenos Aires.
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