En los proyectos de la cuenca neuquina, el jefe de obra o el mando medio de una operadora coordina cada día a contratistas, gremios y áreas de otras empresas. Ninguno le reporta, pero el cronograma depende de todos ellos. Liderar sin autoridad es, en la práctica, uno de los músculos más exigidos en Vaca Muerta: hay que mover a gente a la que no se le puede dar una orden.
El tema acaba de volver al centro de la conversación del management. Harvard Business Review publicó el pasado 11 de agosto una guía sobre cómo impulsar cambios cuando falta autoridad formal, firmada por Gretchen Gavett, editora general de HBR.org. No es una investigación original sino una curaduría de aportes de especialistas de la publicación. Para un supervisor de una pyme de servicios petroleros en Añelo, igual, describe con precisión su semana laboral.
El problema de la influencia indirecta
La especialista Pamela Meyer le puso nombre al fenómeno: el problema de la influencia indirecta. Es la dificultad de movilizar a personas que no dependen jerárquicamente de quien lidera. Según el artículo, ese problema es más común de lo que la mayoría de los líderes reconoce. Y hay un dato peor: la mayoría tampoco sabe cómo abordarlo. Una aclaración necesaria sobre la fuente: Meyer dirige Calibrate, una consultora que vende servicios sobre estos temas, y este año publicó un libro sobre observación social. El diagnóstico viene de alguien que también factura por resolverlo.
Tres tácticas con respaldo verificable
El resumen público del artículo de Meyer en HBR adelanta tres tácticas concretas. La primera es identificar a los intermediarios de poder ocultos: las personas que moldean decisiones aunque no figuren arriba en el organigrama. En un yacimiento con equipos por turnos, esa figura suele existir y no siempre coincide con el cargo. La segunda es usar canales informales y discretos para desactivar conflictos y construir acuerdos antes de la reunión formal. La tercera es calibrar el momento de intervenir según lo que necesitan la persona y la organización, en lugar de forzar el cambio cuando le conviene al propio calendario. Quien necesita liderar sin autoridad, plantea la autora, trabaja primero sobre el mapa real de influencias y después sobre la agenda.
Por dónde empezar
Traducido a la escala de la región —pymes familiares, contratistas de la industria, cuadrillas que rotan—, el esquema deja tareas concretas. Antes de la próxima reunión de coordinación, conviene anotar quién influye de verdad en cada decisión que traba el proyecto, más allá del organigrama. También sirve resolver los desacuerdos chicos en conversaciones uno a uno, sin esperar a que exploten delante de todos. Y elegir el momento: pedir un cambio de procedimiento en plena parada de planta no rinde igual que pedirlo cuando el otro tiene margen para escuchar. Ninguna de las tres tácticas requiere presupuesto ni permiso de la gerencia.
La agenda de la cuenca empuja en la misma dirección: más proyectos simultáneos significan más interfaces entre empresas que no comparten jefe. Por eso liderar sin autoridad dejó de ser un tema de manual y pasó a ser parte del oficio diario de los mandos medios neuquinos. El que espera a tener el cargo para influir, mientras tanto, mira cómo el cronograma se le escapa. Más herramientas de este tipo, con su fuente y su contexto, en la sección de Liderazgo & Estrategia.
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